Os primeiros passos na Introdução da Melhoria Contínua
O conhecimento, a disseminação da cultura e a aplicação constante das ferramentas da melhoria contínua são sonhos de qualquer organização que queira chegar a um nível alto de excelência. Sempre que nos deparamos com situações onde este tipo de abordagem ainda não é cotidiana, questionamos executivos e gestores com relação ao ponto de maturidade a ser atingido ano após ano. Sabemos que a implantação de uma cultura depende de seus líderes e que isso deve ser tanto sentido top down quanto no sentido de operação para a estratégia e inclusive esta é uma das principais linhas de raciocínio que constituem o planejamento estratégico no Lean, chamado de Hoshin Kanri.
O que muitos acreditam é que esta transformação possa ser feita apenas “ingredientes padrão” como treinamentos e suportes externos, porém vai se iniciar em uma esfera onde poucos visualizam oportunidades, ou seja, no que nomeamos como Estabilidade Básica. A partir disso, iremos aos próximos níveis de melhoria e só então será possível alcançar o desejo inicial.
E o que seria essa “Estabilidade Básica”? É a construção desenvolvida a partir de 4 conceitos: Método, Mão de Obra, Máquina e Material. Em resumo ela se faz a partir do momento que temos o mínimo em torno destes 4 M’s. Os dois primeiros têm uma relação direta. Método e Mão de Obra se complementam em seus aspectos quando dizemos que um é dependente do outro. Começamos com o Método porque precisamos desenvolver padrões. Aqui vem uma dica importante: não comece fazendo tudo do zero. É possível estabelecer padrões do ponto em que estamos. Levando em conta exatamente como um processo existe hoje, evitaremos desconfortos iniciais e assim garantiremos que um grande percentual do público será aderente. A normalidade nas empresas é acreditar que o seu método é o melhor e com isso, diferentes pessoas constroem diferentes métodos de trabalho. Isso precisa mudar para algo que seja um padrão específico, com um consenso a respeito do que é melhor através de medições de performance. Assim deixamos o “achismo” e todos podem visualizar uma nova referência a partir de uma métrica. Tendo isso em mente, agora teremos menos oscilações e as entregas seguirão um modelo com menos vulnerabilidades. A consequência deste trabalho, que segue um processo “modelo” é uma gama de treinamentos com uma capacidade maior de convencer os colaboradores que o método adotado é o melhor. Afinal, se incluirmos informações deste tipo no conteúdo, todos serão, no mínimo, avisados sobre os motivos do processo ser daquela maneira.
O próximo “M” é máquina e com ele vem alguns conceitos mínimos a serem atendidos para podermos entender como é a sua produtividade. Mais uma vez, precisamos entender as particularidades da operação, como a manutenção é feita e quais os resultados de disponibilidade destes equipamentos. Com esta perspectiva, temos as referências. Sem mudarmos condições mínimas e focarmos em bases sólidas de manutenção é quase impossível seguirmos adiante. Isso não vale apenas para o setor produtivo, é válido também no setor administrativo quando falamos de computadores e sistemas.
O último conceito em torno da estabilidade básica é o material. É necessário termos uma segurança em relação ao que é fornecido. Os índices de assertividade previstos vs realizados das quantidades de material e datas de entrega, por exemplo, é uma ótima referência. Aqui vale lembrarmos do termo “zero defeito”, que se liga diretamente ao fato de recebermos informações ou materiais sem problemas, independente da quantidade ou da qualidade.
Muito bem! Sendo assim ,temos o mínimo e agora você deve estar pensando: “Na minha empresa não tem nenhum deles, como eu faço?” É necessário gerar priorização por área ou importância para o negócio. Estamos falando que podemos aplicar estes conceitos, inicialmente, para uma linha ou para uma família de produtos. Não vamos fazer uma virada completa, pois não seria viável. Todos estes passos podem ser replicados se tivermos sucesso em uma parte do todo. Se formos aplicar para o todo, não teremos recursos suficientes.
E do que mais depende um bom início? Reúna especialistas das áreas para temas como estes serem discutidos. Além disso, busque reflexões, caso no meio do caminho você veja dificuldades. Não conseguimos ser multifuncionais o tempo todo. Por isso pedimos ajuda daqueles que mais conhecem sobre os assuntos. Numa abordagem um pouco mais ampla, quando olhamos para materiais, por exemplo, provavelmente você encontrará problemas com especificações ou até inconsistências na forma de medir determinados indicadores. Corrija o quanto antes, pois isso trará estabilidade para a operação e novas discussões sobre o mesmo assunto serão evitadas.
E como podemos comprovar a estabilidade? Há métodos estatísticos para isso. Apesar de não ser o tema principal, podemos citar um exemplo prático. As cartas de controle são ótimos padrões para confirmar ou não a estabilidade do seu processo. Ao coletarmos dados, colocamos os mesmos em gráficos. Com eles podemos constatar instabilidades quando vemos mudanças de patamares, grandes diferenças em casos pontuais da série de valores ou até mesmo comportamentos de desgaste como na entrega de uma característica por uma máquina.
Tendo todas estas dicas, agora resta priorizarmos para podermos avançar diante de um plano, que precisa ser construído tendo em mente medições de indicadores. Eles serão a nossa referência para entendermos se estamos indo bem no processo de evolução da empresa. Com revisões frequentes e correções de rota, o caminho estará livre para gerarmos um ambiente focado em melhoria contínua.
Autor: Gustavo Koller Sacht
